Gli analytics per pianificare: dal passato al futuro

La storia di Stratos con ‘Planning Analytics’ parte dall’introduzione del software sul mercato italiano ben 15 anni prima dell’acquisizione da parte di IBM. Potrebbe raccontare il percorso del Gruppo e la sua attuale proposizione?

Stratos nasce nel 1984 da un’iniziativa di mio padre. Dopo aver maturato un’esperienza nel settore, prevalentemente nell’ambito del body rental, decise quindi di fondare l’azienda con l’obiettivo di portare sul mercato italiano tecnologie innovative. Bisogna considerare il contesto dell’epoca: siamo nel 1984, quando Internet non era ancora uno strumento di massa e le informazioni non erano facilmente accessibili come lo sono oggi. Le prime tecnologie su cui si è concentrata l’azienda riguardavano soprattutto la gestione dei dati e quelli che allora venivano chiamati Decision Support System, ovvero soluzioni pensate per supportare il business più che l’IT.
Ancora oggi queste aree rappresentano un nostro elemento distintivo evolvendosi nelle attuali business unit di Performance Management e Data Engineering, che affondano le proprie radici proprio nelle competenze sviluppate in quegli anni, affiancandone poi di ulteriori, ad esempio fronte risk management, governance e compliance.
Tornando agli anni Novanta, iniziammo a lavorare con una tecnologia chiamata TM1, commercializzata da Applix. Si trattava di un potentissimo motore di calcolo che si prestava molto bene ad attività di simulazione e trovava un’applicazione ideale negli ambiti della finanza, del controllo di gestione e di altri processi correlati. Ecco che nel 2009, questa tecnologia è entrata a far parte dell’ecosistema IBM e oggi rappresenta uno dei suoi prodotti strategici. Per completare questo motore di calcolo sono quindi stati fatti ulteriori investimenti, introducendo funzionalità a supporto dei processi di pianificazione, quali strumenti di collaborazione, reporting, agenti di AI e altro ancora.
Come Stratos, da una parte lavoriamo con queste tecnologie sviluppando competenze tecnologiche molto solide: per noi la piena padronanza degli strumenti che utilizziamo è fondamentale. Dall’altra, sviluppiamo competenze di business e di processo nei contesti in cui queste tecnologie vengono implementate. Anche il nome dell’azienda riflette questa visione: Strategic Tools and Services. È la stessa missione con cui è nata, ovvero fornire strumenti, soluzioni e servizi correlati che abbiano un valore strategico per i clienti.

L’imprenditore o il manager non deve affidarsi solo all’AI per una ‘baseline’, ma costruire attivamente iniziative strategiche e operative. In un mondo che richiede di ripianificare continuamente e dare risposte veloci alle turbative, quanto è critica la capacità umana di innovare e agire rapidamente, e quale peso ha il costo delle decisioni prese in ritardo in questo contesto?

Si tratta di due concetti fondamentali. Il primo, quello dell’innovazione ha, per sua natura, il significato di cambiamento: vuol dire mettere in discussione ciò che esiste oggi per farlo evolvere oppure creare qualcosa di nuovo. Si tratta però di un processo che richiede decisioni e che non può essere delegato alla tecnologia. Proprio perché le decisioni devono essere strategiche, è fondamentale che l’intervento umano rimanga centrale.
Il secondo concetto è quello della velocità. Oggi non basta più prendere decisioni corrette: bisogna anche prenderle rapidamente. Ed è proprio in questo che la tecnologia può dare un contributo importante. Non si tratta agire in modo affrettato, che è un concetto diverso, ma di riuscire a decidere più velocemente perché si dispone delle informazioni giuste, dei dati necessari e di strumenti di supporto adeguati.
Che si tratti di agenti di AI o, più in generale, di tecnologie a supporto del processo decisionale, l’obiettivo è proprio quello di aiutare le persone a prendere decisioni in modo più informato, consapevole ed efficace.

Considerando che l’AI non decide, ma aiuta, come vede evolvere il ruolo e la rilevanza del processo di budgeting nelle aziende, bilanciando il suo carattere istituzionale con l’esigenza di flessibilità e l’apporto dell’AI?

Quando parliamo di pianificazione ci sono tre concetti che spesso vengono utilizzati come sinonimi, mentre in realtà rappresentano momenti completamente diversi. Il primo è la simulazione. Si tratta di una fase in cui non viene ancora presa alcuna decisione: è un momento esplorativo nel quale si formulano ipotesi, si osservano i possibili scenari e si raccolgono informazioni. È proprio qui che individuo il ruolo più dirompente della tecnologia. Se in passato eravamo in grado di costruire uno o due scenari, oggi possiamo generarne moltissimi in tempi estremamente rapidi.
La simulazione, però, produce una pluralità di alternative. A un certo punto si passa alla fase successiva, quella della valutazione vera e propria, in cui qualcuno deve prendere una decisione. Torniamo così al concetto di cui parlavamo prima: le decisioni non possono essere delegate alla tecnologia.
Il management, quindi, tra i diversi scenari disponibili, deve individuare quello che rappresenta il miglior allineamento con la propria strategia. Una volta effettuata la scelta, è necessario capire come tradurla in pratica, definendo vincoli, responsabilità, attività da svolgere e tutti gli altri elementi necessari per l’implementazione.
Il terzo concetto è quello del budget. Il budget non è altro che lo strumento di allineamento organizzativo della pianificazione. Quando predisponiamo un budget, condividiamo prevalentemente dati in forma numerica che rappresentano vincoli, obiettivi e riferimenti comuni, consentendo alle diverse risorse dell’azienda di allinearsi.
In questa parentesi un po’ teorica, quindi, il punto non è stabilire se il budget serva o meno, ma comprendere quale debba essere il suo ruolo all’interno di un processo di pianificazione molto più ampio. Se lo consideriamo come uno strumento di allineamento, il suo valore diventa ancora più importante.
A questo proposito, vorrei fare un paio di considerazioni di carattere culturale e di change management, che riscontriamo spesso lavorando con i nostri clienti. La prima è che pianificare è un’attività complessa e richiede tempo. Per questo non bastano gli strumenti, anche se la tecnologia rappresenta un fattore abilitante fondamentale. Servono competenze, pratica e un costante allenamento. È lo stesso principio che vale per un atleta o per uno chef: gli strumenti sono importanti, ma è l’esperienza nell’utilizzarli che permette di sviluppare una vera capacità di pianificazione.
La seconda considerazione riguarda la necessità di rivedere periodicamente le pianificazioni effettuate. Spesso ci capita di incontrare clienti che interpretano la revisione di un piano come un fallimento. In realtà non è così: è una necessità fisiologica, che dovrebbe essere considerata parte integrante del processo. Solo sviluppando questa attitudine, che prima di tutto è culturale, è possibile trasformare la pianificazione in un reale vantaggio competitivo.

Oggi diventa sempre più importante integrare la pianificazione con il concetto di rischio (operativo, del piano…). Come può un’azienda procedere su questa strada, ottenendo di conseguenza un vantaggio strategico?

Se parliamo di rischio operativo, un tempo veniva considerato un’anomalia del business. Oggi, invece, l’incertezza è diventata la normalità e, di conseguenza, integrare pratiche di risk management non è più soltanto una prerogativa dei processi di identificazione del rischio, ma rappresenta un elemento fondamentale, più in generale, di tutti i processi decisionali che si svolgono in azienda. Come dicevo all’inizio, abbiamo una business unit che si occupa in modo specifico di risk management, governance e compliance. Fino a qualche anno fa, queste tematiche erano considerate soprattutto una prerogativa delle aziende che operano in mercati fortemente regolamentati, come banche, assicurazioni e utility. Erano, per così dire, obbligate dal legislatore ad adottare questo tipo di approccio.
Nel tempo, però, il risk management è diventato una pratica sempre più diffusa anche nelle organizzazioni che non sono soggette a particolari vincoli normativi. Oggi viene infatti considerato uno strumento per aumentare la capacità di reagire al cambiamento e rafforzare la resilienza operativa dell’azienda.

La crescente variabilità del mercato impone la gestione del rischio a tutte le aziende, al di là delle normative specifiche di settore. È un approccio che tutte le organizzazioni dovrebbero adottare?

Assolutamente. Inoltre, il rischio viene spesso percepito come qualcosa di esclusivamente negativo. In realtà, se lo interpretiamo come una forma di incertezza, può rappresentare anche un’opportunità. È quindi un concetto che andrebbe considerato in un’accezione più ampia.

Il futuro degli strumenti di pianificazione è un passaggio da applicazioni a sé stanti a piattaforme integrate che connettono AI, produttività individuale e strumenti agentici. Quali saranno i principali vantaggi operativi e strategici di avere una piattaforma che già fornisce un ecosistema interconnesso anziché agganciarsi a componenti terzi, e quali sono le best practice per l’adozione di un approccio così onnicomprensivo?

Oggi le aziende sono state letteralmente inondate dalla tecnologia. Se un tempo il problema era disporre della tecnologia, oggi la vera sfida è governarla e mettere ordine nella complessità che si è venuta a creare. Quando parlo di mettere ordine, però, non intendo eliminare questa complessità, perché dietro c’è un grande valore in termini di potenzialità, modelli e funzionalità a disposizione. Credo piuttosto che l’esigenza principale sia quella di spostare la complessità dal front-end al back-end, rendendola invisibile per l’utente finale. Faccio un esempio molto pratico: lo smartphone. Quando ne scegliamo uno, difficilmente lo acquistiamo per la complessità del sistema operativo che c’è dietro. Lo scegliamo perché fa quello che ci serve, e magari anche qualcosa in più, ma soprattutto perché è semplice da utilizzare.

Considerando infine la contrazione del mercato dei competitor come il vostro approccio offre una risposta adeguata a queste evoluzioni?

Per poter restare sul mercato serve una visione di lungo periodo. Questo significa non inseguire i trend tecnologici del momento, ma cercare di capire con anticipo quale direzione prendere. Credo che questo sia anche il valore della sinergia che si è creata con IBM. Condividiamo entrambi una visione della pianificazione che, come sottolineavo prima, non si limita a considerarla un semplice strumento di budget, ma la interpreta come qualcosa di molto più ampio e strategico. Ed è proprio su questa visione che esiste un forte allineamento. Quello che cerchiamo di fare è continuare su questo percorso, portando avanti la stessa ambizione di cui parlavo all’inizio. Stratos significa Strategic Tools and Services: è questo che siamo. Insieme ai nostri partner lavoriamo per mettere a disposizione le migliori tecnologie e renderle il più possibile semplici da utilizzare, affinché possano creare valore concreto per i nostri clienti.