Guidare l’azienda in un periodo di crisi: niente è più difficile

Sappiamo di vivere in un periodo di crisi generale e, comunque, il mercato non cresce più come una volta.

Tuttavia, solo quando tutti i problemi vi arrivano addosso e colpiscono proprio la vostra azienda, allora si capisce se l’azienda può contare sulla leadership di un vero CEO.

Fidatevi: non avete veramente messo alla prova la vostra leadership fino a quando non avete condotto il vostro team (e il vostro business) fuori da una forte recessione.

Come fare? Nella mia esperienza, ci sono tre aree chiave su cui concentrarsi per condurre un’azienda con successo nei tempi più difficili.

E ricordate: per fare queste cose, non è indispensabile attendere che si verifichi una crisi. Questi principi sono validi in qualsiasi momento.

Focus

La disperazione dei momenti più difficili può portare a perdere focus. Nel business di oggi, è fondamentale la specializzazione. Il sapersi ritagliare delle nicchie dà forza nei bei tempi e aiuta a difendersi nei momenti meno favorevoli.

In una fase di contrazione del business, i migliori leader tendono a ridurre i portafogli clienti e i servizi, non a cercare di espanderli. Non cercano di essere ‘un po’ tutto per tutti’. Lasciano ad altri i cattivi affari, evitando di inseguire i clienti non redditizi nel vano tentativo di mantenere la quota di mercato.

In qualità di leader, dovete invece incoraggiare il team a concentrarsi su poche priorità fondamentali che potranno generare buon business. In concreto questo può voler dire, ad esempio:

• accrescere le vendite di giornate di consulenza di tecnici esperti nei settori dove si ha la massima competenza;

• spendere la maggioranza del tempo con i clienti (al telefono, online, presso le loro sedi, in eventi …);

• lavorare solo su progetti ben qualificati.

Naturalmente voi potrete avere altre priorità, l’importante è che siano ben chiare e rispecchino precisi obiettivi di business. Identificare le giuste priorità e saperle indicare chiaramente al team è ciò che un leader deve saper fare durante una recessione.

Agire come un team

Quando la pressione aumenta, spesso i venditori si mettono sulla difensiva. Non vendono più come una volta e iniziano a preoccuparsi per il loro posto di lavoro. Iniziano a vedere i colleghi come minacce: ‘Se lui fa il budget ed io no, il capo licenzierà me!’. E quando ciò accade, si distoglie lo sguardo dal vero bersaglio: i concorrenti e i clienti.

I leader devono evitare che questo comportamento autodistruttivo prenda piede. Innanzitutto, è importante passare il più tempo possibile con lo staff, sul posto di lavoro con riunioni mirate, sessioni di formazione, visite ai clienti. Non chiudetevi nel vostro ufficio: siate più visibili, non meno visibili. In tempi difficili è normale che un CEO trovi il tempo per 100 visite a clienti in un anno. Non è impossibile: sono due la settimana. E sono la priorità.

Ma ciò non basta. È necessario incoraggiare attivamente le persone a lavorare insieme. Ciò potrebbe richiedere riunioni per condividere idee o incoraggiare persone appartenenti a team diversi a fare visite congiunte. In alternativa, si potrebbe chiedere ai venditori di maggior successo di recarsi in un’altra parte dell’azienda per condividere le proprie ‘best practice’. Sono solo piccoli passi ma importanti per mantenere le persone allineate verso l’obiettivo comune: fare un buon business!

Coinvolgere le persone

È fondamentale che, durante i periodi difficili, s’instauri con il team un forte e fitto dialogo su ciò che sta accadendo: i collaboratori non vanno lasciati al buio. La mancanza d’informazioni favorisce l’incertezza e toglie concentrazione sul lavoro di ogni giorno.

Mentre procedete al cambiamento e magari vi apprestate a fare tagli al vostro organico, è necessario che vi assicuriate che le persone comprendano le decisioni che prenderete e le ragioni per cui sono state prese. Ecco alcune idee su cosa si potrebbe fare, in concreto, in momenti di difficoltà:

• comunicazioni costanti: mail con evidenza di risultati, successi e aggiornamenti;

• incontri di persona (se non possibile: in video) in cui illustrare le ragioni della riorganizzazione;

• sessioni di coaching per cambiare la tattica di approccio, sessioni di formazione per affrontare mutate condizioni di mercato. Non le solite vecchie cose, bensì tattiche su misura pensate per la nuova situazione;

• parlare con chiarezza di come sta andando il business. Mantenere, in generale, le persone informate;

• dare alle persone le cattive notizie, ma spiegandole. Al contempo, festeggiare pubblicamente i piccoli successi;

• costruire anche qualche momento di divertimento e di eccitazione. Non può essere sempre tutto grigio o nero.

Chiudete l’ufficio e nascondete la chiave

In periodi di crisi, il CEO può addirittura arrivare a chiudere a chiave la porta del proprio ufficio direzionale e trasferirsi a una scrivania in mezzo ai venditori. Ho letto di CEO che l’hanno fatto e poi, superata la crisi, si sono sentiti dire dai collaboratori (che erano rimasti in azienda e avevano superato assieme a lui i tempi bui) che, il giorno in cui si era trasferito da loro, era stato il giorno in cui avevano deciso di rimanere in azienda nonostante il momento davvero difficile. Se il CEO era sceso in trincea con loro, spalla a spalla, quella era una battaglia che valeva la pena combattere!

Magari lo spostarsi tra le truppe era stata una brillante e illuminata iniziativa di leadership, ma, più semplicemente, in un momento di crisi, spesso c’è poco da fare in ufficio. Il rischio per un CEO è di ritrovarsi solo nella sua torre d’avorio, poco stimolato, inefficace, spaventato dal futuro. In quel momento, è meglio tornare sul campo e dare un contributo importante. E poi, come molti sanno, la leadership è azione, e quell’azione può avere un potente effetto sulla motivazione del team in momenti difficili.

In conclusione

Ricordate ancora una volta: ‘la leadership è azione’. E voi come vi state muovendo? Avete mai avuto un momento di crisi? Avete mai definito delle ‘tattiche di sopravvivenza’? Ne vogliamo parlare?