Cloud senza illusioni verso un nuovo equilibrio

Il percorso delle aziende verso il cloud è arrivato un punto di maturità tale che porta ad andare oltre l’entusiasmo della prima adozione e, dati alla mano, a valutarne gli effetti. Dopo anni di migrazioni accelerate, spinte dalla promessa di minori costi e massima agilità, sono sempre di più le realtà che stanno ripensando le proprie strategie e infrastrutture, senza escludere una possibile repatriation su sistemi interni, sempre virtualizzati, che vadano a comporre ambienti ibridi dove recuperare prevedibilità economica e maggiore controllo. È una riflessione guidata soprattutto dall’analisi dei costi, con i team IT che chiedono una ridistribuzione trasversale dei budget, proporzionata alla fruizione dei servizi cloud da parte dei diversi dipartimenti, così da poter investire con maggiore libertà in tecnologie e servizi realmente utili al business.
Da qui nasce “Un cloud journey senza sorprese”, la tavola rotonda moderata da Claudia Rossi e organizzata dalla nostra testata in collaborazione con WindTre Business, raccogliendo e mettendo a confronto le esperienze dei responsabili IT di diverse aziende operanti
in Italia.

Queste le domande che hanno fatto da spunto alla tavola rotonda:

• La vostra azienda ha già affrontato o sta affrontando percorsi di migrazione al cloud? Quale modello state adottando? Avete in piano ulteriori sviluppi?
• Nel percorso di definizione e attuazione del vostro piano di migrazione, quali sono state le principali sfide o criticità fronteggiate a livello organizzativo e tecnologico?
• A che tipo di partner vi siete affidati o vorreste affidarvi per assicurarvi un cloud journeysenza sorprese? Quanto è importante la sua capacità di affiancarvi come interlocutore unico, mettendo non solo a disposizione infrastrutture e tecnologia, ma anche capacità consulenziali?

Danilo Luzi
Head IT Infrastructure & Architecture di Angelini Industries

Angelini Industries è un gruppo italiano multibusiness che opera in più mercati, dal manifatturiero al largo consumo, ma è noto soprattutto per la parte farmaceutica, un ambito in cui ci confrontiamo con player globali, la cui pressione competitiva ci impone elevati ritmi di innovazione. È questa spinta al miglioramento continuo che ci ha indirizzato verso il cloud, coinvolgendo l’intera componente infrastrutturale, dal networking al data center. Per anni abbiamo fatto tutto in casa, con un data center altamente ridondato nella sede di Ancona, una struttura solida, ma via via troppo stretta rispetto alla dinamicità che serviva all’azienda, che aveva in programma nuovi ambienti SAP, sperimentazioni applicative e progetti paralleli. Per continuare a competere serviva la possibilità di esplorare velocemente e, se necessario, cambiare direzione con rapidità.

Invece di investire in nuovo hardware abbiamo scelto di muoverci verso il cloud: prima un pilota, poi una migrazione strutturata, fino al trasferimento di tutto ciò che poteva essere portato fuori dalle linee produttive. Oggi l’architettura è multicloud: AWS per il core SAP e la business continuity, Microsoft Azure per estensioni applicative e sicurezza, Oracle Cloud per i database più specifici. In parallelo manteniamo ancora on-premise ciò che, per motivi di latenza con gli impianti SCADA, deve restare vicino allo stabilimento.

Un passaggio al cloud dove l’aspetto più complesso non è stato tecnico, ma culturale ed economico. Per coinvolgere il business e dare valore visibile al business del progetto abbiamo aggredito e fatto Replatforming di sistemi obsoleti, affrontato tematiche di cyber security di macchine con dati storici in “bolle” con aggiornamenti fermi da anni, applicazioni legacy poco utilizzate ma solo apparentemente economiche. In questo modo non solo abbiamo liberato budget, ma ha reso evidente il valore della trasformazione. Parallelamente abbiamo introdotto un tracciamento mensile dei costi per applicazione, assegnando i consumi cloud ai diversi centri di spesa. E proprio qui nasce la difficoltà maggiore: con il cloud l’infrastruttura non è più un investimento che si ammortizza nel tempo, ma una spesa continua che segue l’evoluzione dei progetti. I servizi trasversali accelerano lo sviluppo e danno flessibilità, ma non sono confrontabili con l’on-premise “a costo fisso”.

Deve quindi entrare in azienda la logica che il valore non è nella proprietà dell’hardware, ma nella possibilità di far evolvere applicazioni e processi con la stessa velocità con cui cambiano le esigenze. E questo comporta anche un cambio di prospettiva sul lock-in: il cloud non lo elimina, lo sposta. RISE with SAP, per esempio, porta S/4HANA in cloud con infrastruttura gestita, liberando l’IT dalle complessità operative ma spostando il vincolo a livello di piattaforma e licensing. È un compromesso che si accetta quando i benefici in termini di continuità operativa, sicurezza e rapidità superano i costi necessari per svincolarsi in futuro.

Ma considerazioni di questo tipo fanno parte di un cambio netto di mentalità aziendale, anch’essa parte del processo innovativo. E infatti i nostri prossimi sforzi non saranno tanto sulla tecnologia quanto sull’organizzazione. Coinvolgere il business prima, far percepire i benefici come trasformativi, sostenere l’idea che spegnere un’applicazione è un successo e non una perdita, e che investire nel cloud non è pagare “un noleggio”, ma garantire un’infrastruttura sempre aggiornata, sicura e governabile. Esperienze sul campo che tengo come lezione personale: la vera migrazione non è dal data center al cloud, ma dalla logica del possesso alla logica dell’uso.

Paolo Concari
Cloud Infrastructure Architect di Bludigit – Digital Company di Italgas

Nel cloud le decisioni non sono mai isolate: costi, sicurezza, lock-in, competenze, governance e innovazione si influenzano a vicenda. Più estendi il cloud, più devi imparare a tenere tutto insieme. È la consapevolezza con cui guardo al percorso che negli ultimi anni ci ha portati a trasformare, migrare, ottimizzare e riorganizzare, capendo quanto ogni scelta condizioni le altre. E per chi, come noi, ha scelto il cloud non come estensione ma come “nuova terra”, l’equilibrio è questione quotidiana.

Il cloud journey Italgas ha preso forma nel momento in cui, in seguito al carving-out da Snam, siamo usciti completamente dal data center precedente. Non ci sono state mezze misure e nel 2018 abbiamo migrato il 100% dei workload sul cloud, senza volontà di trattenere una parte on-premise. Questa scelta si è inserita fin dall’inizio in un percorso di digitalizzazione più ampio e strutturato, volto a ripensare in modo profondo i processi, i modelli operativi e le capacità tecnologiche dell’azienda, facendo del cloud un abilitatore strategico della trasformazione digitale di Italgas.

Questo ci ha portati a convivere con tutto: applicazioni modernizzate per il cloud e applicazioni non modernizzate; stack moderni e sistemi legacy; innovazione e continuità operativa. La complessità maggiore non è stata tecnologica ma organizzativa, tra partner da coordinare, componenti da integrare, sicurezza da garantire e un’architettura da ricostruire in un ambiente nuovo.

Una volta completata la migrazione è iniziata l’ottimizzazione. Nel full cloud la gestione dei costi non è episodica ma pratica continua. Abbiamo adottato da subito una logica FinOps, assegnando ogni applicazione alla linea di business per far corrispondere risorse, utilizzi e responsabilità economica. Questo ha dato visibilità ai servizi, aiutato a valutare evoluzioni e reso il dialogo con il business più oggettivo. Prevedere la spesa è semplice, il tema è governarla nel tempo.

In questo percorso il lock-in è stato considerato fin dall’inizio. Siamo nati come realtà basata su un unico cloud provider, ma gli strati più vicini alla macchina sono progettati in modo che le logiche applicative non dipendano da tecnologie proprietarie. Il lock-in più rischioso non è quello infrastrutturale, ma quando algoritmi o dati vivono in contesti non replicabili. Proteggersi significa costruire un’architettura che può uscire da un provider anche se non è previsto farlo domani. Abbiamo visto casi in cui servizi cloud nativi offrivano vantaggi immediati ma blocchi nel lungo periodo, e da allora evitarlo è diventato un principio. Oggi, con l’acquisizione di 2i Reti Gas, finalizzata il 1° aprile 2025, Italgas porta in casa un altro cloud provider. Stiamo valutando come integrare, cosa mantenere e cosa razionalizzare. Avere un unico cloud provider ha vantaggi economici e operativi rilevanti, ma riduce la libertà di manovra: più si ottimizza su un unico provider, più diventa complesso cambiare direzione. Per questo si lavora sul lock-in non per uscire, ma per poterlo fare senza traumi se un giorno servisse.

Questa fase di integrazione riporta al tema dei costi, che ora va affrontato sul piano organizzativo più che tecnologico. La tracciabilità è completa, ma usarla davvero significa ribaltare i costi sui prodotti e sulle funzioni aziendali, non sull’IT. È un cambiamento culturale più impegnativo della migrazione stessa, perché modifica responsabilità e criteri decisionali. La tecnologia oggi è agile, le strutture lo sono meno. Da qui nascono i prossimi passi. Il percorso ora va verso automazione su ampia scala, provisioning dinamico guidato dalla domanda di business e processi pronti a integrarsi con applicazioni e agenti AI. Il cloud ha già cambiato il modo in cui costruiamo i servizi. La trasformazione successiva riguarda come li gestiamo, come li facciamo evolvere e come li facciamo usare da persone che devono partecipare al cambiamento senza esserne travolte.

Giuseppe D’Amico
Head Of Infrastructure & Operation di Edenred Italia

Chi offre servizi digitali affidabili e accessibili deve poter contare su un’infrastruttura solida, ed è su questo principio che Edenred Italia ha improntato fin dall’inizio il proprio cloud journey. Nel settore degli employee benefit (buoni pasto, buoni acquisto e welfare aziendale) in cui Edenred opera, gli utenti si aspettano servizi rapidi e sempre accessibili, motivo per cui abbiamo valutato fin da subito i vantaggi del cloud.

Da  qui la scelta di digitalizzare le nostre soluzioni e adottare il cloud. La direzione tecnologica è stata decisa velocemente, portando circa il 95% delle macchine che contribuiscono al funzionamento dell’App Edenred su Microsoft Azure. Abbiamo riscritto le applicazioni in microservizi orchestrati in Kubernetes, portando in cloud front-end, middleware e gran parte dei dati. Il core applicativo resta su database Oracle on-premise, distribuito su due data center francesi per finalità di disaster recovery, insieme ad applicazioni legacy non collegate ai canali digitali.

Quando sono arrivato in Edenred, un anno fa, ho trovato la situazione tipica delle aziende che hanno spinto rapidamente sul cloud, ossia grande slancio. L’analisi attenta dei numeri ha mostrato la necessità di strutturare maggiormente una strategia di FinOps e da qui abbiamo iniziato a mettere ordine, con tagging sistematico delle risorse, visibilità per applicazione e riduzione delle inefficienze.

È emerso che una quota enorme della spesa era legata ai log analytics. Spostando i log su storage e usando Dynatrace per consultazione e correlazione abbiamo ridotto i costi di circa mezzo milione di euro. Un risparmio cui ha contribuito anche l’adozione di banali attenzioni, come lo spegnimento automatico degli ambienti di sviluppo e test fuori orario. Inoltre, in ogni nuovo progetto abbiamo chiesto che nel budget fosse prevista non solo l’implementazione ma anche il run del primo anno, così da non generare ricadute inattese sull’IT. Allo stesso tempo stiamo informando e coinvolgendo l’azienda per passare progressivamente a budget verticali per applicazione e servizio.

Ragionare in questi termini porta inevitabilmente al tema del lock-in e del suo impatto, anche economico, che noi affrontiamo pragmaticamente, escludendo un ritorno alle macchine fisiche; semmai il futuro potrà essere quello di Virtual Private Cloud, ma mai più ferro in azienda. Il vero lock-in è culturale più che infrastrutturale, perché a trattenere non sono solo i server ma tool, modalità di sviluppo ed ecosistemi di servizi. Da qui l’attenzione alle applicazioni moderne e portabili, evitando di trascinare in cloud soluzioni legacy da dismettere.

Oggi l’agenda si concentra sul completamento della migrazione dei portali clienti per uniformare i canali digitali in un modello più scalabile e osservabile. In parallelo stiamo costruendo una piattaforma di application operations che integra sviluppo, monitoraggio e infrastruttura, con AI per analisi del codice, sicurezza e osservazione del comportamento applicativo. Ogni due mesi condividiamo i risultati con il business, così che il cloud sia riconosciuto non come costo IT ma come parte integrante del modo in cui Edenred compete sul mercato.

Edoardo Esposito
Cio di Elevion Holding

Circa due anni fa, quando sono entrato in azienda, Elevion Italia non aveva ancora un’infrastruttura strategica in grado di sostenere la rapidità con cui cambiano mercati e modelli energetici. Una realtà giovane come struttura interna, inserita in un gruppo internazionale con headquarter a Praga e presenza in 14 Paesi, con un IT già maturo al quale Elevion non era ancora allineata. Nel nostro caso parliamo di biogas e biometano, cogenerazione e progetti di efficientamento energetico per imprese e PA: attività ad alta criticità che richiedono una gestione dei dati solida e integrata nonostante la complessità di impianti distribuiti.

L’IT era di fatto da costruire, con utenze locali, collegamenti eterogenei e automazioni non integrate. Un limite che si è trasformato nell’occasione per ripartire da un modello moderno, senza eredità da trascinare. La direzione scelta è stata l’ecosistema Microsoft, con Microsoft 365 per la collaboration e Azure come piattaforma cloud. Tra le tappe più impegnative, la migrazione dell’ERP: nove istanze diverse di Navision sono state consolidate in un’unica architettura IaaS, ora in transizione verso il SaaS. Normalizzare dati e processi – tra anagrafiche incoerenti, fornitori duplicati e contabilità non omogenee – ha poi accelerato l’automazione amministrativa e la chiusura dei conti.

Sul lato operativo abbiamo definito un bilanciamento preciso tra edge e cloud. Gli impianti generano telemetrie nell’ordine di terabyte annui, raccolte da server locali che le trasformano in KPI sintetici. Solo questi flussi arrivano al data warehouse su Azure, dove vengono integrati con i dati finanziari per una vista unificata dell’azienda. Una scelta che riduce drasticamente la quantità di informazioni trasferite e permette di controllare i costi di connettività – spesso basata su ponti radio o soluzioni satellitari –, garantendo continuità operativa anche in condizioni di rete non ottimali.

Proprio la trasparenza dei costi è parte del disegno architetturale: il cloud genera valore se vi transitano solo dati necessari. Nel 2024 abbiamo avviato una reportistica che rende sempre più chiaro l’impatto economico dei servizi digitali, con l’obiettivo di arrivare a una visibilità puntuale per impianto, applicazione e area di business. Questo ha creato un linguaggio comune con le funzioni aziendali, consentendo scelte d’investimento più consapevoli.

Le decisioni prese hanno indirizzato anche l’infrastruttura, con una scelta “full Azure” che evita frammentazioni e favorisce coerenza con il resto del gruppo, già orientato su Microsoft. La collaborazione tra le country diventa più semplice, mantenendo allo stesso tempo controllo sull’edge per preservare flessibilità a livello applicativo.

Su questa linea si sviluppano anche le priorità per il 2025: completare il consolidamento del data layer su Azure, estendere sicurezza e compliance con particolare attenzione alla NIS2, e introdurre logiche predittive per monitorare variabili biologiche del biogas e anticipare situazioni critiche. Da qui prende forma un ulteriore fronte strategico: il rapporto con il business e con gli acquisti. I servizi SaaS entrano sempre più velocemente e non sempre attraverso l’IT, per cui l’obiettivo è essere coinvolto in anticipo, come consulente interno, per valutare sicurezza, integrazione e impatto economico. È così che il cloud journey mantiene coerenza nel tempo, evolvendo da progetto tecnologico a percorso organizzativo e culturale che accompagna l’evoluzione di Elevion Italia.

Giuseppe Giacalone
Cio di Lefebvre Giuffrè

Lefebvre Giuffrè ha completato un pivot strategico, trasformandosi da azienda editoriale a erogatore di servizi digitali mission-critical per avvocati, commercialisti e dipartimenti aziendali quali legale, HR, compliance. In questo scenario l’IT è sottoposto a un requisito univoco e non negoziabile: garantire affidabilità e continuità del servizio senza interruzioni. La nostra trasformazione è iniziata nel 2018, in quanto l’infrastruttura precedente, basata su un modello di outsourcing classico, non poteva più sostenere l’erogazione di prodotti digitali in rapida e continua evoluzione. Il rischio di indisponibilità e le continue esigenze di scalabilità erano divenuti inaccettabili, rappresentando una minaccia diretta alla fiducia dei nostri utenti professionali.

Questa criticità ha guidato la migrazione strategica al cloud, privilegiando le applicazioni che implementano i servizi commercializzati in modalità Saas. L’obiettivo primario era chiaro: convertire la tecnologia da un asset da ammortizzare (CapEx) a un servizio dinamico e abilitante per il business (OpEx). Questa scelta è passata anche per un re-factoring delle applicazioni perché eravamo consapevoli che un approccio lift&shift avrebbe comportato costi non sostenibili.

La destinazione era definita, ma il percorso ha richiesto una sperimentazione ponderata, culminata in un modello multicloud pragmatico. Il nostro baricentro tecnologico è oggi solidamente attestato su AWS, scelto per la sua maturità, la robustezza dei servizi core e, aspetto cruciale, la profondità della relazione tecnica e l’esperienza d’uso che offre. Parallelamente, sfruttiamo le eccellenze verticali: Google Cloud è impiegato per iniziative di machine learning e algoritmi di classificazione dei contenuti. Per garantire rapidità, abbiamo coinvolto system integrator partner nella modernizzazione delle architetture applicative, ottenendo soluzioni già ottimizzate per la messa in produzione in ambiente cloud. La direzione strategica per i sistemi “corporate” resta il Saas maturo e aperto, concentrando eventuali personalizzazioni in moduli esterni integrati via API.
Il passaggio al cloud ha imposto, naturalmente, una profonda trasformazione del modello di governance economica. Per anni, tutti i costi IT finivano in un unico contenitore (portali, Erp, infrastruttura), rendendo impossibile una valutazione economica precisa per singolo progetto. Oggi, la trasparenza è un imperativo. Presentiamo regolarmente al business il costo granulare di ciascun applicativo in cloud, inclusa l’infrastruttura sottostante. Questo esercizio non è solo contabile, ma decisionale. Introduce il concetto provocatorio, ma illuminante: “E se lo spengo, cosa succede?”.

Il tema del lock-in non deve essere considerato un tabù. Ogni scelta tecnologica genera una dipendenza, che sia cloud oppure on-premise. La vera strategia del CIO non è l’illusoria “agnosticità” che impedisce di sfruttare i servizi nativi, ma la capacità di governare questa dipendenza. Finché AWS offrirà un valore superiore in termini di affidabilità, servizi serverless, scalabilità e rapidità di delivery, resteremo lì. Quando subentreranno fattori strategici, di costo o di performance che renderanno lo spostamento altrove più conveniente, lo affronteremo. L’idea di una prontezza perenne al cambio provider è una chimera: il cloud porta benefici, ma la migrazione non è mai indolore.

Guardando al futuro, l’evoluzione richiede di completare la migrazione del digital publishing e rafforzare la governance di compliance e sicurezza. Ma il limite non è più tecnico. È organizzativo e culturale. Il cloud esige una nuova capacità decisionale trasversale: Procurement e Finance devono comprendere che l’acquisto di un servizio non è l’acquisto di una “scatola” statica. Un software che gira in cloud è un elemento dinamico e vivo del business che richiede all’intera azienda di porsi ciclicamente la domanda sul valore: “Ci conviene mantenerlo in questa configurazione?”.

Luigi Caligiuri
Cio di Semetra Holding

Regolazione, continuità operativa e costi prevedibili sono i tre elementi che hanno guidato il cloud journey del Gruppo, con l’obiettivo di garantire servizi affidabili a clienti regolati e regolatori esigenti, sapendo quanto costano e come evolvono nel tempo.

Il nostro percorso verso il cloud è in atto da anni e ha accelerato con la migrazione con azioni come ad es. il cambio del provider della posta elettronica, il cambio di data center, lo spostamento dell’ERP. Il modello scelto è un Virtual Private Cloud gestito, con dati in data center italiani e una distinzione tra ambienti di produzione, affidati a un managed service provider con stretto controllo, e ambienti di sviluppo amministrati direttamente dall’IT interno. On-premise rimane solo quel che deve stare vicino al processo o al cliente, mentre il cuore applicativo sta nel Virtual Private Cloud, garantendo scalabilità, flessibilità e presidio su residenza del dato e connettività sicura.

Una scelta che ci ha portato anche a un cambio di provider cloud, motivato non solo da valutazioni tecniche ed economiche, ma anche e soprattutto da aspetti legati alla governace, alla crescita ed alla qualità. Esigenze che un VPC gestito soddisfa, offrendo costi più stabili e la possibilità di dimensionare elasticamente le risorse.

Ma il tema dei costi non si esaurisce nella fattura del provider. Applicare logiche FinOps in un VPC è complicato: molte risorse sono condivise e alcuni servizi, come le piattaforme di gestione dei dati usate usata da più aziende del gruppo, sono trasversali ed è difficile attribuire i costi a ogni società o funzione. Serve quindi un modello di ripartizione, perché strumenti usati trasversalmente dal business non possono ricadere automaticamente sull’IT. Questo è ancora più evidente se si considera che una parte della spesa IT non è destinata solo a “far funzionare la tecnologia”, ma a sostenere conformità normativa e resilienza. Come le attività connesse a DORA, NIS2 e ai requisiti sulla continuità, che rafforzano il ruolo dell’IT nel garantire affidabilità dei servizi e guidano scelte architetturali e investimenti.

Lo stesso vale per il lock-in, che il cloud non elimina, ma lo sposta dal livello dell’hardware a quello della piattaforma e delle licenze. Negli ultimi anni abbiamo potuto cambiare data center e provider più volte proprio perché il lock-in viene gestito e non subìto, facendo leva sulla conoscenza interna dei sistemi e sul supporto del partner che ci segue, mentre i costi di disaccoppiamento sono stati considerati parte del progetto.

La fase che si apre ora è di consolidamento. Dal 2021 sono stati fatti tanti cambiamenti importanti senza interruzioni di servizio né impatti sui clienti. Ora vogliamo mettere a fuoco quello che è stato costruito, cosa comporta in termini di gestione e costo e nel diffondere questa consapevolezza nell’organizzazione. Ogni nuovo progetto deve nascere chiedendosi quanto costa realizzarlo, quanto costerà farlo funzionare nel tempo, quali competenze richiede e quale impatto ha sull’architettura complessiva. Il cloud non deve essere solo un progetto, ma una modalità “by design” nelle scelte quotidiane, per continuare il percorso mantenendo equilibrio tra crescita, sostenibilità economica e continuità operativa.

Francesco Zitelli
Program Manager IT di Illimity Bank

Nascendo nel 2019 Illimity Bank non ha avuto eredità di sistemi da migrare. Essendo cloud native ha costruito da zero la propria architettura digitale. I carichi non core-banking sono stati destinati subito a Microsoft Azure, mentre il core è stato affidato a Centrico, l’azienda IT del Gruppo Sella specializzata in piattaforme bancarie. Il cloud non è stato un traguardo da raggiungere, ma il luogo stesso in cui la banca è nata, con la possibilità di crescere attivando velocemente servizi e tecnologie.

La libertà iniziale ci ha permesso di correre, ma nel tempo abbiamo visto anche il rovescio della medaglia. Avere l’intero stack Azure a disposizione ha portato a sperimentare soluzioni alternative ai servizi nativi, come MongoDB installato in IaaS o Apigee poi sostituito con Kong, scelte spinte dalla rapidità più che da una valutazione architetturale rigorosa. Nel breve ha funzionato, ma ha creato una complessità maggiore da governare.

Nel 2024 si è aggiunto un cambiamento importante: l’area IT è stata scorporata e conferita ad Altermind, tech company del Gruppo Fibonacci specializzata in soluzioni digitali per le banche. Quello che era stato costruito internamente in sette anni è così diventato un servizio esterno. Parallelamente, l’integrazione con Banca Ifis amplia il perimetro operativo e rafforza l’esigenza di un approccio attento e consapevole agli investimenti. Diventa fondamentale capire cosa serve davvero, a chi serve, cosa semplificare e come trasmettere il valore generato dal cloud dentro e fuori l’azienda, più della tecnologia in sé. Da qui il tema dei costi, che non possono essere attribuiti genericamente all’IT, ma distribuiti in base al valore prodotto e a chi lo utilizza. Monitorare la spesa Azure non basta: serve una logica FinOps che renda visibili consumi e responsabilità, fino a permettere a ogni linea di business di capire l’impatto della propria “dotazione digitale”.

Il cloud non è solo infrastruttura, ma anche SaaS per la produttività interna, e in questo ambito la velocità in mano a chi non frequenta abitualmente le strade della tecnologia può diventare un rischio. Con Copilot lo abbiamo visto quando l’entusiasmo del board ha portato ad adottarlo senza passaggi graduali, con licenze in blocco e costi rilevanti prima ancora di verificarne la reale utilità. Solo dopo è emersa la necessità di più test e più tempo. Situazioni così ricordano che l’IT non abilita soltanto, ma misura il passo, parte in piccolo e indica quando non è il caso di procedere.

Lo stesso realismo vale per il lock-in, dove non abbiamo preconcetti. Illimity è stata tra le prime banche a portare all’attenzione di Banca d’Italia il tema del cloud pubblico europeo, e questo resta un vantaggio competitivo. Ma al tempo stesso consideriamo anche il tema della repatriation, non perché oggi sia necessario, ma perché è utile interrogarsi su ciò che conviene nel lungo periodo. Un rientro on-prem avrebbe senso solo garantendo livelli di servizio, aggiornamento e sicurezza pari al cloud pubblico, condizione oggi difficile.

I prossimi passi seguiranno l’evoluzione societaria. L’integrazione è un’occasione per fare ordine, capire cosa serve davvero, cosa modernizzare e cosa dismettere. Ma la priorità è la formazione e la crescita di una cultura digitale interna, che aiuti i responsabili a decidere meglio, gli utenti a sfruttare gli strumenti e il business a scegliere progetti che generino valore reale. In fondo, il cloud ci ha insegnato questo: non conta fare di più, ma fare ciò che serve e continuare a governarlo.

Jakub Wojtowicz
Product Marketing Data Center & Cloud di WindTre Business

Il cloud, per le aziende, non è più soltanto una scelta tecnologica, ma una trasformazione che coinvolge tutti, dall’IT al board fino ai reparti operativi. Quel che si attendono è continuità operatività, controllo dei costi, architetture ibride senza attriti, risorse elastiche e libertà di evolvere nel tempo. Una consapevolezza che ha ridefinito il ruolo di WindTre Business sul mercato, dove la sola connettività non basta più e le imprese cercano integrazione, infrastruttura e accompagnamento lungo tutto il percorso digitale.

Il nostro ingresso nel digitale non nasce con il cloud. Le radici risalgono al 1998 con l’eredità di Infostrada e i primi servizi di hosting e domini, poi la fusione con 3 ha accelerato il percorso e nel 2013 abbiamo strutturato la strategia cloud per supportare la costruzione e la gestione dei sistemi digitali dei clienti.

Alla base c’è un’infrastruttura che unisce un data center proprietario a Roma e spazi dedicati nel campus Stack di Siziano (PV), hub europeo tra i più riconosciuti per resilienza, sicurezza e capacità energetica. L’integrazione tra i due siti ha dato forma a un Virtual Private Cloud completamente ridondato, pensato per applicazioni critiche, con prestazioni costanti, localizzazione dei dati in Italia e livelli di servizio verificabili. Per piani più complessi interveniamo in partnership con altri operatori per soddisfare parametri e latenze specifiche richieste dai clienti.
Su questa piattaforma eroghiamo servizi gestiti di backup as a service con Veeam, di disaster recovery distribuito con Zerto e Veeam, e di business continuity su scala nazionale e colocation per le aziende che mantengono apparati proprietari.

Negli ultimi anni sono molte le imprese che hanno accelerato sull’adozione del public cloud spinte dall’urgenza di digitalizzare e dalla prospettiva di benefici immediati. È una scelta che ha portato valore, ma che oggi richiede una riflessione più attenta su prestazioni, costi e governance nel lungo periodo, a fronte di nuove esigenze operative e applicative.

Per questo offriamo un servizio di multicloud connect, mettendo in relazione sedi aziendali e nostri Virtual Private Cloud con hyperscaler come AWS e Azure tramite nodi di interconnessione dedicati. E qui la nostra natura telco ci offre un innegabile vantaggio, avendo la rete già integrata nell’architettura, così da evitare colli di bottiglia e rimpalli di responsabilità tra fornitori diversi.

Ad affiancare la tecnologia c’è la nostra attività di consulenza, che segue l’intero ciclo di vita dei progetti, a partire dall’assessment fino alla progettazione, migrazione, gestione e ottimizzazione. Interveniamo per razionalizzare architetture cresciute nel tempo, ridurre consumi inattesi, semplificare ambienti o riportare carichi in soluzioni più stabili e prevedibili come i Virtual Private Cloud. Non escludendo la gestione del lock-in, senza demonizzarlo, ma cercando un equilibrio che mantenga aperta l’evoluzione e che armonizzi carichi tra public e private cloud quando necessario.
Esigenze sempre più diversificate che hanno ridefinito il nostro posizionamento, con WindTre Business che oggi si propone come partner per il ridisegno dell’intera architettura aziendale, facendo leva su infrastruttura proprietaria, competenze cloud specialistiche ed esperienza nella gestione delle reti, per offrire un percorso cloud governabile e sostenibile nel tempo.