IT e digitale come leva competitiva

Engie Italia è una società parte della corporate francese Engie basata a Parigi, operativa nel settore dell’energia in oltre 30 Paesi e con 4 linee di business: soluzioni per l’efficienza energetica per PA e aziende, rete di trasporto e distribuzione di gas (assente in Italia), vendita al consumatore di luce e gas e servizi di teleriscaldamento, ed energia rinnovabile, quindi progettazione, costruzione e gestione di impianti fotovoltaici ed eolici. “L’azienda è in profonda trasformazione, con un focus sempre più deciso alla transizione energetica”, ci spiega il Cio/Cdo di Engie Italia, Matteo Mancuso, che abbiamo intervistato per approfondire la strategia sul fronte digitale portata avanti nel nostro Paese.

Quale ruolo riveste il digitale nella vostra realtà e quali sono le ragioni che guidano la strategia di trasformazione, anche tenendo conto delle sfide e peculiarità del settore in cui operate?

A livello di Gruppo c’è una grande consapevolezza del ruolo che il digitale riveste per lo sviluppo del business. Sempre di più le tecnologie digitali rappresentano un volano per la crescita e per il raggiungimento degli obiettivi. In Italia la squadra IT&Digital include ottanta persone, supportando tutte le linee di business e gli staff. Il mio mandato è quello di accelerare il posizionamento di IT e digitale affinché diventi una leva per il vantaggio competitivo, nonché vettore di eccellenza operativa.

La nostra strategia è improntata sulle diverse caratteristiche delle tre linee di business, ognuna con le sue opportunità. Per fare un esempio, sul fronte B2C (Luce, Gas e Servizi) la nostra “ossessione” è la customer centricity, quindi focus su Crm, app mobile e marketing automation. In ambito servizi energetici (efficienza, teleriscaldamento e cogenerazione) e rinnovabili, pur permanendo una forte focalizzazione sul cliente, è invece l’asset ad essere centrale nel processo, per cui le sfide in questo campo si chiamano digital twin, manutenzione data-driven, convergenza ITOT.

Dal punto di vista tecnologico come siete organizzati in termini di sistemi a supporto dei vostri processi e gli eventuali cambiamenti che avete in programma? Ci sono delle tematiche particolari sulle quali l’azienda sta puntando?

Partendo dall’infrastruttura, gestiamo un data center e abbiamo avviato la migrazione al cloud. Per farlo, abbiamo attivato un programma che parte innanzitutto dalla trasformazione del nostro team, perché possa comprendere appieno il valore e l’opportunità di questo cambiamento. Il primo passo è apprendere le caratteristiche e le opportunità del cloud, così come dei possibili rischi. Il nostro obiettivo per il 2024 è di arrivare all’80% di risorse in cloud, partendo dall’attuale 40%. Oggi in modalità SasS abbiamo Crm (sul quale stiamo montando nuovi enabler tecnologici), data platform, marketing cloud, customer data management e sistema di manutenzione, oltre ad app e siti web. On premise restano invece ancora Erp, billing e telecontrolli.

Parallelamente stiamo lavorando per sfruttare le opportunità del modello DevOps, che in accoppiata con il cloud, può rivelarsi un alleato fondamentale per automatizzare e rendere più solidi e veloci i processi di sviluppo e operations. Anche in questo caso partiamo prima dalle persone che dalla tecnologia, per fare in modo che i benefici siano concreti e misurabili sia per chi eroga che per chi fruisce dei nostri servizi.

Il secondo pilastro del nostro percorso è l’adozione della metodologia Agile, con l’obiettivo di passare da una logica di progetto ad una di prodotto nello sviluppo delle nostre soluzioni. Il primo passo – forse il più semplice e naturale – è nell’ambito delle digital properties, come app B2C e Web. Il secondo step riguarderà il mondo Crm e digital twin, per arrivare all’area più enterprise, che comprende anche l’Erp.

Come è organizzata Engie Italia fronte IT, qual è la sua value proposition e come supporta la strategia fin qui descritta?

Il team di 80 persone presidia diverse aree: solutions, quindi sviluppo di applicativi fronte customer, asset ed enterprise; employer care, che è il front end dei nostri servizi verso i colleghi; core infrastructure, che gestisce il data center e si occuperà sempre più dell’hyperscaler; digital, che si dedica a Web e app; governance, che include anche architetture, cybersecurity&compliance e il mondo dati. Il lavoro della governance è fondamentale per creare omogeneità nei processi, per agire come un unico team, sfruttando appieno la nostra dimensione e garantendo anche una corretta applicazione delle linee guida architetturali. Stesso discorso sul fronte operativo, dove continuiamo a monitorare i livelli di servizio, i tempi di risposta e la presa in carico, ma grazie al nuovo sistema di ITSM abbiamo abilitato la rivelazione della soddisfazione dei nostri colleghi. Ed è questo che a partire dai prossimi mesi sarà il principale indicatore che utilizzeremo per pilotare il servizio, valutando anche l’adeguatezza dei nostri Sla.

Un altro aspetto fondamentale della nostra value proposition è l’engagement delle nostre persone. Il valore che portiamo in azienda è direttamente correlato alla loro centralità, e al fatto che ciascuno capisca perché stiamo portando avanti certe iniziative e altre no. In una situazione come quella attuale, con crisi mondiali che si susseguono senza sosta, generando un forte senso di incertezza, l’azienda e il lavoro devono rappresentare un punto fermo e saldo nella vita di tutti i giorni. È un punto cardine della strategia di Engie, che ogni anno esegue una rilevazione puntuale del sentiment delle proprie persone, anche tenendo conto di temi emergenti quali inclusione, gestione delle diversità e sostenibilità.

In quanto Cio, come si è di conseguenza evoluta la sua figura, quali sono le attività di cui si occupa e come si integra con gli altri C-Level in termini operativi e decisionali?

In questo mondo in trasformazione il ruolo del Cio non fa eccezione e far funzionare le macchine non basta più. Penso che siano tre le direttrici su cui sia necessario concentrarsi (sia chiaro: in più, rispetto a prima, non invece). Verso i propri peers, il Cio deve agire come un advisor, che propone opportunità ed è in grado di intercettare esigenze e comprendere rischi e opportunità. E questo implica una profonda conoscenza del business, entrando nel dettaglio delle problematiche e creando una forte relazione di trust. Questo si ottiene curando le relazioni e attraverso una grande conoscenza delle dinamiche interne e una forte attenzione al contesto esterno della propria industry.

Verso il proprio team, serve attivare modello di employer centricity, che si prenda cura della centralità delle persone, che crei un concreto engagement a ogni livello, condividendo l’impatto che ciascuna iniziativa ha sull’organizzazione in cui opera. Di fronte a un cambiamento strutturale, dobbiamo spingere i membri di ogni team alla curiosità, alla voglia di mettersi in gioco, a cambiare punti di vista e ed adattarsi al nuovo.

Infine, il Cio deve evolversi verso l’esterno sul piano della comunicazione, per promuovere il brand, la strategia, il modo di lavorare della propria azienda. In un momento critico per il mercato del lavoro, il Cio deve essere un ambassador dei valori aziendali, in modo da massimizzare l’attraction verso l’azienda. Valori che poi devono essere confermati, quindi massima attenzione a mantenere coerenza tra la comunicazione e la realtà delle cose. Riassumendo oggi per l’IT è fondamentale essere vicino al business, adottare tecnologie innovative e mettere al centro le persone. Ed è quello su cui in Engie facciamo il massimo, ogni giorno.