Innovare l’IT per un’agilità su più fronti

Sono tanti gli ambiti operativi di Coopservice, nata nel 1991 e che oggi dà lavoro ad oltre 16.000 persone delle quali quasi 6.000 sono soci della cooperativa. Specializzata nel settore dei servizi integrati si propone come interlocutore unico per la gestione di tutti questi servizi di facility che non rientrano nel core business dei propri clienti. “Si va dal cleaning e sanificazione di ospedali e strutture sanitarie agli interventi in ambito civile e industriale, dalla logistica integrata e supporto alle organizzazioni all’energy management e alla manutenzione e gestione degli immobili e degli impianti. Inoltre, siamo uno degli Istituti di Vigilanza primari in Italia con 21 sedi sul territorio ed eroghiamo servizi di sicurezza, portierato e trasporto valori con oltre 2.000 guardie giurate, 10 centrali operative e oltre 450 pattuglie”, ci spiega il Cio Gianfranco Scocco, per una realtà complessa che opera su tutto il territorio nazionale tramite filiali, uffici territoriali, centrali operative, magazzini tecnologici e depositi, e con anche alcune controllate all’estero. I ricavi totali del Gruppo Coopservice nel 2018 sono stati di circa 933 milioni di euro con un numero di occupati che supera le 22.200 unità. In questa intervista approfondiamo con Scocco il percorso di trasformazione digitale intrapreso in questi anni e previsto con il piano Piano Strategico 2018-2022 che si è posto, tra l’altro, un obiettivo di fatturato per il Gruppo a 1,1 miliardi di euro per il 2020.

Quali sono le sfide principali che caratterizzano il vostro settore?

Il settore in cui operiamo è estremamente sfidante e questo per via di alcune tematiche fondamentali. Prima di tutto sono richieste un’agilità estrema e una grande velocità nella realizzazione di servizi che nel 90% dei casi non sono già coperti da soluzioni esistenti sul mercato e che l’IT deve quindi sviluppare in grade quantità, spesso personalizzandole sulle singole richieste. Inoltre parliamo della realizzazione di progetti affidati in appalto nel pubblico così come nel privato e che si inseriscono direttamente nei processi esistenti del cliente e che non solo vanno costruiti ma anche, successivamente, governati nel corso del tempo garantendo la massima qualità.

In tale scenario come avete affrontato la sfida della trasformazione digitale?

La nostra trasformazione digitale affianca il piano strategico 2018-2022 articolato in più punti. Tra questi si parla dello sviluppo a fini di innovazione, dell’eccellenza operativa che deve rispondere ai margini ristretti, e della crescita, sia in termini dimensionali che di servizi offerti. Infine si parla di sviluppo delle risorse in termini di aumento di competenze e cultura necessarie al raggiungimento dell’obiettivo. Ecco che abbiamo realizzato una serie di servizi per trasformare il rapporto tra azienda e dipendenti, dei quali 16.000 appartengono alla capogruppo. Di fatto la nostra è una realtà con una presenza molto capillare sul territorio ragione per cui la comunicazione risultava complicata. Nel 2019 abbiamo introdotto una app e un portale con servizi che permettono ai singoli di mettersi in comunicazione tra loro e con l’azienda stessa. Parallelamente sono stati digitalizzati una serie di servizi forniti ai clienti per poter ad esempio richiedere e gestire servizi nei cantieri, oppure monitorare in tempo reale le attività dei nostri collaboratori all’interno degli ospedali che fanno trasporto degenti o pulizie delle stanze. Il tutto indirizzando quell’esigenza di trasparenza fondamentale per il nostro settore, ma anche permettendo una interazione diretta con noi per accorciare la catena di comunicazione coinvolta nei servizi. E ancora, la possibilità di gestire le attività di manutenzione e gli interventi sul campo delle nostre risorse.

Qual è il ruolo dell’IT in tale scenario?

L’IT si è posta come digital business partner lavorando quindi non più in modo esclusivamente reattivo alle richieste degli altri reparti ma accompagnando anche il business aziendale superando le barriere esistenti tra mondo digitale e mondo fisico. In breve parliamo quindi della trasformazione del business di una realtà molto ‘human intensive’ che aveva come focus esclusivo la gestione ed erogazione del servizio più efficace con la massima qualità per il cliente, al quale si sono però aggiunti i tasselli del digitale per cui ci viene chiesta trasparenza, dati e interazione tra processi. Quindi l’IT si è mossa seguendo alcune direttrici partendo dalle basi tecnologiche dei nostri ambienti e data center, nonché dalle modalità di sviluppo delle applicazioni e dei servizi. Prevedendo alcuni pilastri sui quali appoggiare la trasformazione. Parliamo inizialmente di una strategia private cloud, e quindi di competenze a livello di container. Di un approccio allo sviluppo di tipo DevOps, di tematiche di data governance. È stato quindi compiuto un altro passaggio, quello dell’integrazione del cloud ibrido non solo facendo un porting dell’esistente nella nuvola ma progettando app e servizi tenendo conto di caratteristiche come Api (application programming interface), microservizi e una serie di funzioni e di capacità che permettono oggi i rilasci in pochi giorni o settimane, e non più mesi, che sono frutto anche dell’adozione delle metodologie Agile.
Grazie all’ibrido abbiamo poi a disposizione anche quella scalabilità indispensabile in uno scenario in cui i workload non sono definibili a priori visto che ogni contesto richiede un dimensionamento ad hoc. Il cloud infine contribuisce anche a fini di resilienza e di protezione dei dati, di allineamento e conformità come ad esempio quella rispetto alle regole previste dal GDPR, il che accelera anche l’implementazione in ambiti sensibili come il sanitario. In tutto questo, abbiamo previsto anche la standardizzazione e il successivo porting di questo modello sui nostri partner. Si tratta quindi di un percorso che non si fermerà mai tenendo conto che le infrastrutture cambiano rapidamente, al di là di quanto può essere previsto dalle strategie aziendali, e che dobbiamo essere sempre pronti a recepire le esigenze di grandi e piccoli clienti, prevedendo competenze e standard come base solida da cui partire.

Più nel dettaglio, come è strutturata la vostra organizzazione IT?

La nostra struttura ha un team interno di una ventina di persone, con persone dedicate che si occupano di sicurezza, service management, quindi messa in esercizio e gestione delle soluzioni, e mantenendo le competenze più vicine al business, mentre lo sviluppo è esternalizzato il che ci permette anche di dimensionare le attività in base alle capacità richieste nei diversi casi. Fondamentali sono la piattaforma Erp (enterprise resource planning), un sistema di asset management che consente, partendo dagli asset del cliente, di gestire tutto il ciclo di vita dei servizi, e oltre 120 applicazioni che risolvono problematiche specifiche di business. Si passa da quelle che gestiscono il recupero dei dati dei contatori delle case popolari, il carico e scarico del materiale, i servizi negli ospedali… il tutto tenendo presente che la variabilità è molto alta e sono applicazioni che hanno un ciclo di vita legato a un servizio, e quindi anche di tipo pluriennale. Guardando al futuro, l’evoluzione attuale è legata all’integrazione di questo mondo con il lavoro sul campo, e coinvolgendo tematiche come IoT (internet of things), smart city, machine learning applicato ad esempio all’energia. In tale ambito tecnologico stiamo già portando avanti iniziative per la valorizzazione di quanto compiuto fino adesso con l’integrazione di nuovi scenari che sono certamente complessi, ancor più tenendo conto che noi lavoriamo in casa dei clienti, con tutti i vincoli che possono presentarsi. Quindi dobbiamo essere pronti ad accettare qualsiasi tecnologia richiesta o ‘imposta’ dal cliente.

Cosa è andato bene e cosa è andato meno bene nel corso del progetto e come sono state affrontati e risolti gli eventuali problemi?

Inizialmente abbiamo incontrato una serie di ostacoli per l’introduzione della modalità di sviluppo ricercata, per via di alcune resistenze e della necessità di completare la formazione, per cui sono stati previsti conseguentemente dei piani di sviluppo. Inoltre è stato necessario anche cambiare la mentalità dell’IT portando i project manager a ragionare in un’ottica agile con l’accesso a un pool di risorse condivise da gestire in efficienza. Per superare tale scoglio è stata compiuta un’attività di formazione nonché prodotto un commitment diretto da parte mia e dei miei collaboratori per diffondere tale impostazione. Sono quindi stati messi in piedi progetti di gestione agile e dei processi per cui i demand manager raccolgono le informazioni, e le portano all’attenzione dei team di sviluppo. Parliamo di concetti di portfolio management, prioritizzazione, e così via. E dove molto si concentra sulle persone e la loro capacità e volontà di entrare in un modello nuovo. Guardando al futuro, siano pronti a spingere per una reale integrazione tra IT e OT, qualcosa che sembra oggi scontato ma che per una realtà delle nostre dimensioni rappresenta un salto importante e che permette poi sperimentazioni di ogni tipo su tematiche come l’intelligenza artificiale, il machine learning, con pilota in corsa sui chatbot per semplificare l’interazione con i clienti. In definitiva, un processo composto da più passi ciascuno dei quali permette poi di compiere quello successivo con nel mirino l’innovazione.