Come misurare il successo delle iniziative digitali

Prendendo spunto da una ricerca di McKinsey, vorrei proporvi una riflessione che molti manager devono fare in questi tempi di forte accelerazione delle attività online: come misurare il successo delle iniziative digitali? Se infatti è chiaro a tutti l’imperativo di sviluppare iniziative digitali, risulta meno chiaro come valorizzare correttamente queste attività in azienda. Investire in piattaforme tecnologiche e realizzare progetti non è sufficiente per garantire una crescita di ricavi, di quote di mercato o di competitività. È quindi necessario che i CEO abbiano il controllo delle iniziative digitali affinché queste contribuiscano alla reddittività complessiva.

Molti ritengono che la responsabilità di monitorare i risultati spetti ai leader funzionali, che hanno sicuramente il compito di presidiare i progressi della propria funzione ma, essendo il digitale un fenomeno che percorre trasversalmente l’azienda, sono in realtà i CEO che occupano la posizione per avere una visione d’insieme e influenzare le diverse funzioni, affinché cooperino per il successo complessivo.

Per misurare il successo delle iniziative digitali non basta quindi indicare delle priorità, ma bisogna innanzitutto disegnare una mappa, che permetta di organizzare una lista dei progetti su cui definite le priorità. Troppo spesso si creano elenchi senza effettuare scelte coerenti con il risultato complessivo che si vuole ottenere. Una volta definita la roadmap, circoscritta la dimensione e la complessità degli interventi da attuare, inizia la fase di misurazione, per garantire che gli investimenti diano i risultati attesi.

Per fare questo abbiamo cinque metriche disponibili di cui si può sceglierne di utilizzarne una, ma anche, e perché no, tutte e cinque.

1.Ritorno dell’investimento.

2.Percentuale del budget complessivo di tecnologia allocato sulle iniziative digitali prioritarie.

3.Time to market dei progetti digitali.

4.Percentuale degli incentivi manageriali legati al successo dei progetti digitali.

5.Programmi di assunzione, retention e crescita dei talenti tecnologici.

Ritorno degli investimenti

Misurare il ritorno sull’investimento di un progetto digitale dovrebbe essere una prassi standard non solo impiegata per valutare il singolo progetto ma anche per comprendere quanto questo contribuisca agli obiettivi strategici complessi. Secondo McKinsey, per massimizzare i risultati, è preferibile trasformare un ‘dominio’ aziendale alla volta, dove per dominio si intende un processo, un servizio o una funzione specifica. Per esempio, un dominio di marketing per un’azienda di beni di consumo potrebbe essere il modello di acquisizione di nuovi clienti, l’attività di cross-selling e la fidelizzazione.

Procedere per gradi permette alle organizzazioni di sfruttare le competenze acquisite in un dominio e i dati raccolti usati per accelerare la successiva trasformazione, risparmiando tempo e denaro. Per massimizzare il ritorno sull’investimento è necessario investire risorse sufficienti per promuovere l’adozione degli strumenti digitali da parte dell’organizzazione. Per esempio, una soluzione che permetta in ambito marketing di analizzare i dati e individuare i clienti insoddisfatti, deve essere accompagnata da una riprogettazione dei processi lavorativi che generano l’insoddisfazione del cliente e il rischio di perderlo.

Percentuale budget tecnologie allocata su iniziative digitali

Non basta investire in iniziative digitali volte alla crescita se non si adotta un approccio capace di produrre un incremento dell’efficienza. È difficile – sempre secondo McKinsey – che piccoli investimenti in ambito tecnologico portino un reale ritorno sull’investimento. L’allocazione della spesa tecnologica è un indicatore importante che i CEO devono monitorare per garantire che l’organizzazione sia in grado di generare dal digitale il valore atteso. La tecnologia si sta spostando da un’architettura ICT monolitica ai micro servizi, strumenti all’avanguardia pensati per specifici casi d’uso. Questi strumenti consentono ai team di creare rapidamente prodotti e servizi che garantiranno il massimo risultato. La ricerca di McKinsey evidenzia per esempio che molte banche spendono circa il 92% dei loro budget digitali in infrastrutture e manutenzione, riservando solo l’8% a iniziative di miglioramento che generano crescita. Questo non è più un paradigma sostenibile per le aziende, tenuto anche conto del ritmo rapidissimo dell’innovazione. Uno dei motivi per cui le grandi aziende spendono gran parte del loro budget in infrastrutture e manutenzione è che hanno sistemi legacy che sono diventati sempre più complessi e obsoleti. La sostituzione di questi sistemi è impossibile, a causa dei costi e degli impatti sui processi aziendali in essere. Per ovviare al problema, una grande banca nordamericana ha suddiviso la propria piattaforma tecnologica in una serie di micro servizi, dando priorità alle aree che avrebbero permesso di generare valore più velocemente. La banca ha ottenuto una riduzione del 30% dei costi che avrebbe sostenuto operando sui sistemi esistenti. Il time to market si è ridotto da 12 mesi a tre o quattro mesi, gli indicatori di soddisfazione dei clienti sono cresciuti mentre i ricavi sono aumentati oltre il 40%.

Time to market dei progetti digitali

La capacità di tradurre velocemente le idee in progetti è un fattore fondamentale per il successo delle iniziative digitali. In un mondo in rapida evoluzione, ritardare significa cedere un vantaggio alla concorrenza o, peggio ancora, realizzare uno strumento obsoleto prima che venga mai utilizzato. Purtroppo molte organizzazioni trascurano questo fattore e non sanno bene come misurarlo. Secondo l’esperienza dei ricercatori, il tempo medio di sviluppo e rilascio di applicazioni digitali dovrebbe essere fra i 4 e i 6 mesi, mentre molte aziende tendono ancora oggi a impiegare anni, soprattutto perché mancano di modelli di sviluppo agili e adottano processi obsoleti e ridondanti. Rapido non significa fatto male, perché una volta che l’applicazione è stata rilasciata si può procedere con piani di miglioramento veloci e continui. La responsabilità di monitorare questa metrica spetta alla business unit responsabile dello sviluppo del progetto digitale. Il ruolo del CEO è di essere a conoscenza del risultato atteso e delle scadenze fissate. Tempi troppo lunghi potrebbero indicare la presenza di ostacoli che ne limitano il successo a lungo termine.

Percentuale incentivi ai manager legati al successo dei progetti digitali

Un CEO deve garantire che tutti i leader dell’organizzazione siano responsabili della trasformazione digitale e conseguano risultati tangibili. Allineare gli incentivi dei manager è un fattore abilitante che garantisce il raggiungimento dell’obiettivo. La responsabilità di mobilitare un’organizzazione tecnologica per supportare gli obiettivi di business dovrebbe ricadere sul chief technology officer (CTO), che generalmente controlla le risorse, le linee guida di produzione, la sicurezza delle informazioni e i protocolli di sviluppo tecnologico. Per alcune organizzazioni, ciò potrebbe richiedere un ripensamento del ruolo del CTO. I CTO di nuova generazione, per esempio quelli delle aziende tecnologiche native digitali, supervisionano tutti i prodotti, dalla progettazione alla consegna; controllano lo sviluppo tecnologico e sono fortemente focalizzati su agilità e rapidità di consegna dei progetti. Il loro incentivo economico è legato alle nuove iniziative, al rispetto del time to market e al valore generato dai progetti digitali. Nelle società tradizionali il CTO ha in genere un ruolo di ‘IT manager’ più concentrato su infrastruttura, sicurezza, sviluppo delle applicazioni interne che sul valore che le diverse iniziative portano in azienda. I CEO di queste aziende devono incentivare una mentalità dei CTO aperta al cambiamento. Riallineare gli incentivi e cambiare la mentalità, più orientata verso la creazione di valore, ha un impatto enorme sulla cultura, sul time to market e sul business dell’azienda.

Programmi di assunzione, retention e crescita dei talenti tecnologici

L’ultimo e probabilmente più critico driver da misurare in questa epoca sempre più digitale è la capacità di attrarre e trattenere talenti tecnologici. La misurazione di questo KPI cambia nel corso del tempo in relazione a dove si trova l’organizzazione lungo il percorso di trasformazione digitale. Nelle fasi iniziali, le organizzazioni dovranno concentrarsi principalmente sull’acquisizione di risorse digitali sufficienti a presidiare il piano di trasformazione. Per garantire la fidelizzazione, i CEO dovrebbero cercare ‘proxy’ di soddisfazione quali per esempio la velocità con cui i talenti digitali progrediscono nei loro percorsi di carriera in azienda rispetto alla popolazione generale dei dipendenti, anche se il fattore più importante per il successo dell’introduzione di queste figure in azienda è la loro integrazione. Un talento tecnologico non deve restare isolato ma lavorare fianco a fianco al business. Per monitorare questo aspetto alcune organizzazioni conducono analisi sul numero di interazioni che questi talenti hanno con l’organizzazione. Se un dipendente invia costantemente messaggi solo agli stessi tre o quattro colleghi stretti, potrebbe esserci un problema di integrazione. Poiché le aziende non possono assumere tutti i talenti digitali necessari, è importante misurare quanto un’organizzazione stia accrescendo le competenze digitali dei talenti esistenti. I modi per farlo includono la valutazione della qualità e dell’accessibilità dei programmi di formazione e sviluppo e la misurazione dei livelli di utilizzo.